El director de orquesta Roger Nierenberg conoce muy poco acerca de gerencia creativa. ¿ De que otra manera podría hacer que las flautas y los instrumentos de percusión siguieran la misma nota?


Enfrentar a un grupo de ejecutivos talentosos e independientes y entonarlos, para que suenen como una sinfonía bien armónica, es algo rutinario para los directores de orquesta. Nierenberg que a sus 54 años es director de la Orquesta Sinfonica de Stanford en Connecticut, desarrolló un programa llamado "Paradigma Musical", en el cuál les enseña a ser mejores lideres a los ejecutivos de las compañías tales como Georgia - Pacific y Lucent Technologies, invitándolos a presenciar a un director de orquesta en acción. Aquí les traemos unas cuantas lecciones y observaciones del maestro.

Líder es aquel que se compromete hasta con lo que no ha pasado aún.
Siempre voy un paso delante de mis músicos, mostrándoles hacia dónde deben llegar con la música y por qué. Si uno se asusta aquí arriba en el podio, termina siguiendo a la orquesta y los músicos se sienten muy contrariados cuando esto sucede.

El líder define al equipo en qué momento están.
¿Es este un momento de transición? ¿Es este un momento difícil? La misión del director es hacer que la orquesta trabaje en conjunto, con fuerza. ¿Qué le toca hacer al director? No puede estar gritándoles: ¡actúen ya, aceleren, acción! Esto crearía un desorden. El director debe decirles. "Vamos en esta dirección".

No le eche la culpa a la orquesta
En una ocasión me invitaron a dirigir una orquesta importante y solamente pude ensayar con ellos una vez antes del concierto. El ensayo fue fatal, y cuando al día siguiente me paré enfrente del público, tenía la sensación de que iba a ser un desastre. Para mi sorpresa la empresa toco impecablemente. Resulta que durante la práctica no me di cuenta de que los músicos estaban leyendo las notas en unas fotocopias ilegibles, y desgastaron toda su energía tratando de descifrar lo que decía en cada página. A la hora del concierto ya ellos se sabían la música de memoria así que pudieron ofrecer un buen programa. ¿Cuál enseñanza saqué de esta experiencia? Nunca suponga. Esté seguro de la causa antes de decidir que tiene que arreglar el problema.

Permítales a las personas a dar lo mejor de sí
Cuando un equipo no está funcionando tan bien como a usted le gustaría, su tendencia es a pensar que tiene que ajustar mejor su relación con ellos. Pero muchas veces la gente lo que espera, inconscientemente, es que usted les permita desempeñarse tan bien como ellos son capaces. Por supuesto que esto suena muy obvio para un líder, pero los miembros del equipo necesitan oírlo. Ellos están tratando de afinarse al mejor nivel de participación. Las personas generalmente son capaces de dar una nota más alta en su desempeño, pero no siempre les dan la luz verde desde el podio.

La nota correcta
Si usted está encargado de un equipo que está funcionando por debajo de su rendimiento, ¿cómo hace para cambiar este comportamiento? ¿Cómo se los comunica sin ofender a sus miembros o hacerlos sentir alienados?. "A nadie le gusta actuar por debajo de sus capacidades y sin embargo, mucha gente lo hace", dice el director de orquesta, Roger Nierenberg. ¿Por qué? Porque hay un sinnúmero de parámetros para juzgar el desempeño y muchas personas no saben por cuál aspecto empezar a trabajar. El líder debe ubicarse sobre un podio para tener acceso a todo lo que pasa. Algunas cosas que parecen lógicamente obvias desde el podio, no se ven tan claras desde el asiento. El trabajo del líder es comunicar el sentido de cómo pueden hacerse las cosas y mostrarles a las personas cómo adquirir esta visión".
¿Cómo hacer todo eso? Dirigiendo, no criticando. Al dirigir, el líder apunta hacia la forma cómo podrían ser las cosas. En cambio al criticar está señalando la forma como pasaron las cosas. La crítica no ilumina a las personas. La dirección le dice a las personas qué hacer, mientras que la critica les dice qué no hacer.
Una critica es, por ejemplo, cuando el director dice: "El grupo de percusión esta tocando muy duro". Una dirección sería: "Asegúrense de que el público pueda escuchar los instrumentos de viento y madera".
"Procesar una instrucción negativa es mucho mas difícil que una positiva porque el `no haga esto´, significa que uno tiene que identificar una conducta, inhibirla, adivinar cómo reemplazarla y luego reemplazarla. La instrucción positiva significa una acción más directa: `Hagamos esto´. Así se esta ofreciendo una visión nueva, una herramienta diferente.
"Liderar es estar preparado. Es inventar una experiencia totalmente nueva y luego comunicársela a quienes trabajan con uno, dice Nierenberg. "Si su equipo sigue sus direcciones y los resultados mejoran, entonces la gente empieza a tener confianza en usted y así es como el director gana credibilidad como líder".