El físico Eli Goldratt creó una nueva forma de combatir los cuellos de botella y otros problemas de las industrias, y construyó una filosofía que está revolucionando el mundo de las empresas. Para promover sus ideas escribe novelas en las que los gerentes son héroes, dicta animadas conferencias con un puro en los labios y clama por una nueva manera de pensar, basada en el sentido común y la simplificación de los procesos.

Con creciente frecuencia, los industriales y los técnicos mexicanos están hablando de la teoría de las restricciones (Theory of Constraints, TOC), una teoría desarrollada en Estados Unidos por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt. Su formulación nació de una manera inusual: una novela.

Si la gente lee los libros y ve películas sobre médicos y abogados, ¿por qué los ingenieros y los directores de plantas industriales no pueden ser protagonistas? Con esta idea en mente, Goldratt publicó La Meta (The Goal), donde introduce sus ideas a través de sus personajes clave: Alex Rogo, el director de una fábrica en problemas, y Jonah, un facilitador socrático que ayuda a distancia, haciendo preguntas y orientando la identificación de problemas y soluciones. Aunque como obra literaria no pasará a la historia, La meta vendió más de 1.5 millones de ejemplares y se ha convertido en un best-seller en todo el mundo.

En pocas palabras, las primeras fases de la TOC pueden definirse como la búsqueda y resolución de los cuellos de botella en los procesos industriales, el uso sistemático del sentido común y la identificación y superación de paradigmas perversos, que atacan la productividad y rentabilidad de los negocios.

¿Es absurdo que los trabajadores estén parados sin hacer nada? No cuando lo que van a producir son inventarios congelados. ¿Es útil instalar un robot para agilizar la manufactura? No cuando su producción adicional va a crear cuellos de botella en las etapas siguientes. Si la meta es hacer dinero, lo que se necesita es mejorar el throughput ( truput), es decir, la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Gracias a la TOC, muchos negocios se han salvado de la quiebra y otros han reducido a la mitad el tiempo de sus procesos.

Para enseñar y difundir los progresivos avances de su teoría, Goldratt escribió novelas como No fue la suerte (It's Not Luck), produjo películas y creó el Instituto Avraham Y. Goldratt, que lleva el nombre de su padre. Recientemente comenzó a franquiciar centros de estudio y diseminación, incluyendo uno en México con oficinas en el D.F. y Monterrey.

Su teoría, que se enseña ya en numerosas universidades (el Tecnológico de Monterrey es una de ellas), es utilizada como base para nuevas herramientas de software e implantada en organizaciones de todos los tamaños, incluyendo General Motors, British Airways y el Departamento de Defensa de Estados Unidos.

En poco más de 10 años, Eli Goldratt se ha convertido en una figura controvertida del mundo de los negocios, y la TOC es apasionadamente analizada en todos los foros. También sus presentaciones en vivo son muy demandadas. Vestido siempre con una impecable camisa blanca con el cuello abierto (nadie ecuerda haberlo visto de corbata) y fumando un puro, este innovador pone de cabeza a su auditorio haciendo agudas preguntas y desbaratando una a una las más razonadas respuestas. Hace pocas semanas, en ocasión de uno de sus seminarios ante empresarios mexicanos, el autor de La meta concedió una entrevista exclusiva a Manufactura. A continuación, una versión editada de sus declaraciones.

¿Cuáles son los últimos avances en la teoría de las restricciones y qué importancia tiene su aplicación en la industria?
Unos de los hallazgos fundamentales fue que, aun cuando se enseña a la gente a romper la restricción en una función, las utilidades no se van al infinito. Primero se incrementan, pero luego encuentran un tope por una restricción en otra función. Al moverse la restricción hacia nuevas funciones no pasa mucho tiempo hasta que empiezan a aparecer efectos negativos, algunas veces en detrimento de la empresa entera. Esto nos obligó a buscar un método que permitiera manejar las restricciones independientemente de dónde se encontraran. La última etapa fue la más difícil.

Resolvimos cómo manejar las que se refieren a producción, ingeniería, distribución, mercadotecnia y ventas. Luego encontramos una restricción que algunas veces se convierte en la principal: las relaciones humanas en la empresa. Encontrar una solución lógica y sistemática fue lo más difícil. Hace más o menos un año nos convencimos de que también teníamos la solución, y apenas ahora comenzamos a darla a conocer. A mi modo de ver, el producto ya está completo. No quiere decir que no habrá más desarrollos o que no se pueda mejorar, pero la teoría ya abarca todo el espectro de la empresa.

Los industriales están acostumbrados a trabajar con teorías clásicas y con consultores del tipo tradicional. La TOC es muy diferente, porque requiere un trabajo interno, mucha intuición y hasta la presencia de facilitadores como Jonah. ¿Esto es correcto?
Así es. Si bien vamos a decirle a los gerentes o a los ejecutivos que tienen que aprender a pensar porcuenta propia, la consultoría no desaparece pero cambia. Un ejemplo: General Motors Norteamérica me contrató como consultor para que diseñara su estrategia y tácticas, y el modo en que lo hice no fue la consultoría tradicional. Me encargué personalmente de los análisis, pero un grupo de 15 directores y vicepresidentes estuvo escudriñando mi trabajo todo el tiempo; luego diseñé las funciones, y ellos pusieron de relieve las áreas donde podían no funcionar. En la cúspide de GM, como en todas las grandes compañías, existe una gran matriz y hubo que asegurarse de obtener un consenso. Una vez que todo eso estuvo hecho, me dieron otras 15 personas y les enseñé la lógica para derivar a nuevas soluciones, de manera que al cambiar la realidad no traten la solución como algo congelado, sino que la estén adaptando continuamente.
Hace pocas semanas, la compañía declaró que este modelo regulará la estrategia y las tácticas para toda la división. En total, estuve personalmente dedicado durante nueve meses. Es otro tipo de consultoría. Cuando el elefante es demasiado grande, el consultor diseña la panorámica, pero la gente de la empresa tiene que hacer el escrutinio. No sólo se le diseña una solución, sino la habilidad para cambiar ésta cuando se modifique la realidad. Y la realidad cambia todo el tiempo.

En México, muchas empresas están implementando estrategias de reingeniería, benchmarking, downsizing, ISO 9000 y otras ¿La TOC se puede trabajar en forma conjunta? Depende de cada caso. Si entendemos la reingeniería como en Inglaterra, donde significa despedir gente, no es compatible con la TOC. Si se entiende como repensar los supuestos básicos que guían la estrategia y las tácticas de la empresa, entonces esta teoría se convierte en la única herramienta válida para hacer reingeniería. En el caso de ISO 9000 se vuelve esencial, porque de lo contrario se documenta simplemente lo que se está haciendo y cómo se hace, en vez del porqué. Aquí hay una sinergia perfecta.

En La meta, el promotor de la implantación es Alex, un funcionario medio, responsable de una planta. ¿Tendría que haber convencido a sus superiores antes de lanzarse a trabajar? ¿Convenció el a los otros? No, no los convenció. A Peach, su jefe, le encantaron los resultados, pero no se convenció. El encargado de una sección, una planta o un departamento puede implementar todo la teoría en su área, aún cuando la gente de arriba siga en el mundo contrario. Obtiene los resultados y la recompensa, y no necesita más por el momento.

¿Pero sería mejor que la decisión de implantar estas técnicas viniera de la alta dirección, de arriba hacia abajo?
Definitivamente sería más rápido. Pero la pregunta que hay que hacer es sí es obligatorio, y la respuesta es no. Si fuera un gerente medio perseguiría la ruta rápida, que es implementar desde mi nivel hacia abajo; si soy un consultor externo y me preguntan el mejor sitio para comenzar, definitivamente digo que desde la cúspide.

¿Los seminarios y actividades educativas sustituyen la función de Jonah?
Estos seminarios son para convencer a las personas para que se conviertan en Jonah. La meta termina cuando a Alex lo promueven y No fue la suerte comienza siete años después, cuando es vicepresidente ejecutivo. Ya no está preocupado por cuellos de botella y las restricciones con las que trabaja son políticas equivocadas. Ahora no puede utilizar un Jonah externo. Alex ya aprendió las técnicas y las utiliza él mismo. Por eso es que, a mis
ojos, No fue la suerte es muchísimo más importante que La meta.

¿El entendimiento y la implantación de la teoría resulta más fácil para un ingeniero que para un administrador de empresas o un graduado en mercadotecnia y ventas?
Sí, porque la TOC se basa en los fundamentos de la ciencia, como las condiciones necesarias y las de suficiencia o causa y efecto. Un ingeniero está más cerca de esto que un administrador de empresas. Para el ingeniero es mucho más fácil de captar y aprender. Pero no exageremos. Las otras personas lo aprenden muy rápidamente, porque las conexiones básicas de nuestro cerebro, con las que nacemos, son las de causa y efecto. Los ingenieros están más acostumbrados a pensar así, y por eso se prestan para aprender la teoría de las restricciones con mayor rapidez.

¿Cuál es el costo de la implantación, comparándolo con otras tecnologías, como la reingeniería?
Depende de los casos. A principios de los ochentas, para poder implementar la teoría de las
restricciones se necesitaba software y mucha educación, y el precio mínimo era 500,000 dólares. Por supuesto, las pequeñas empresas no podían pagarlo. A principios de los noventas, según fuimos aprendiendo, el precio bajó a 60,000 dólares. Esto la puso al alcance de una pequeña empresa porque los resultados son tan grandes y se ven tan rápidamente, que 60,000 dólares no es un gran número. Aunque hablamos de la micro-empresa, una sola máquina cuesta más que eso y la contribución de TOC es mucho mayor que la de la máquina.

Este año, con el lanzamiento de nuestros videos y el paquete de autoaprendizaje, se puede obtener una implementación perfecta por menos de 5,000 dólares. Es lo mismo, y hasta mejor, que los 500,000 dólares de hace 10 años. Si alguien no los utiliza, el problema no es el dinero. Pero no es el caso de todas las secciones de la TOC. Si pienso en diseñar toda la estrategia y las tácticas en una empresa pequeña o mediana, creo que dos o tres Jonah pueden hacerlo. Tomar algunos Alex y convertirlos en Jonah, más algunas otras ayudas, puede costar 40,000 dólares.

¿La teoría siempre va a ser promovida o aplicada por personal del Instituto Goldratt o puede ser utilizada por otras compañías particulares?
En Estados Unidos, la teoría de las restricciones no sólo la promueve el Instituto Goldratt, y hay varias empresas que están montando conferencias dedicadas al tema. También se han creado cátedras y cursos en diferentes universidades. Existen empresas dedicadas a desarrollar software y consultores que ofrecen servicios comparables a los nuestros. La teoría es del dominio público y la filosofía del Instituto es que nadie debe tener el monopolio del conocimiento. Nosotros no recibimos un centavo cuando otras organizaciones utilizan estos conocimientos, y nuestros servicios se ofrecen en un marco de libre competencia. La ventaja es que conocemos la filosofía y las técnicas mejor que nadie.

Entonces, ¿es posible que otras empresas ofrezcan soluciones y software aplicando la TOC y sus derivaciones?
Cuando pensamos que otras compañías pueden hacer el trabajo mejor que nosotros, las alentamos. Un ejemplo es la administración de proyectos, un campo enorme con resultados muy disparejos. Se ha creado la leyenda de que los "proyectos" nunca se terminan a tiempo, ni de acuerdo con el presupuesto o las especificaciones. Nosotros desarrollamos una respuesta en la TOC y la hemos estado verificando desde hace seis años. Los resultados han sido bellísimos, y ahora hemos decidido poner este conocimiento en manos del público.

Unas semanas atrás, en Nueva Orleans, hablamos con 14 empresas de software y las invitamos para una reunión de tres días durante los cuales podremos confrontar el conocimiento técnico en administración de proyectos. Si consiguen un buen resultado ya no escribiremos nuestro software. Es suficiente que ellos lo surtan, y no vamos a pedirles
un centavo de su negocio.

¿Por qué cree que las industrias se han enredado y complicado de tal modo que ahora tienen que volver a simplificarse?
Debido a nuestro sistema educativo. Todavía se enseña lo que son hechos, en lugar de enseñar a pensar. Peor, el sistema educativo enseña a la gente a admirar lo sofisticado. Cuando menos se entiende parece que es mejor, aunque sea la mayor de las estupideces. Hay que regresar al sistema educativo y cambiarlo. Los maestros quieren enseñar y debemos darles las herramientas para que lo hagan. Por eso hemos creado una organización no lucrativa, donde damos todo nuestro conocimiento a escuelas primarias, secundarias y preparatorias. En este momento se están incorporando 10 escuelas al mes y el crecimiento es exponencial. Si no cambiamos el sistema educativo tendremos que luchar continuamente contra la idea de que lo complejo es bueno. Es muy fácil complicar las cosas, pero no es sencillo simplificarlas.

Al parecer, las corporaciones y la industria evolucionan en forma cíclica, complicándose y
simplificándose, ensanchándose y luego haciendo downsizing. ¿Esto tiene algo que ver con la TOC?
La reducción de personal no es simplificación. Están eliminando personal pero no la complejidad. Siento mucho decirlo, pero es peor de lo que ustedes imaginan. Algunas veces, la reingeniería simplifica los procesos, pero he visto tantos usos equivocados, que ya no se si la reingeniería es buena o mala. Donde también se ven ciclos es entre centralización y descentralización; están oscilando sin encontrar la solución a sus problemas.

¿Cómo impedir que una empresa que ha implantado la teoría de las restricciones se estanque, pierda el paso y tienda a complicarse otra vez?
Hay que seguir vertiendo conocimientos sobre las compañías. No es cuestión de control, sino de dar cada vez más y más conocimiento. Si no lo hacemos así, se estancan y luego empieza el deterioro. Dos veces por año compartimos los conocimientos nuevos a través de conferencias que gratuitamente proporcionamos a todos los Jonah. Sin embargo, hay problemas: el único país que conozco cuyos Jonah no vienen a adquirir el conocimiento adicional es México. Debido a eso, el fenómeno de estancamiento efectivamente existe. Aprenden, tienen buenos resultados, se estancan, se meten en dificultades y nos vuelven a llamar.

¿Qué experiencia ha tenido en contacto con técnicos y empresarios en México?
No sé si debiera decirlo porque no va a ser nada halagador. Hemos encontrado que los mexicanos son más abiertos que los estadounidenses y, definitivamente, mucho más que los británicos. Pero también requieren más tiempo para moverse. Una vez que se convence, un ejecutivo norteamericano tarda dos o tres semanas en actuar y tomar sus primeras decisiones. El tiempo medio que se tarda un gerente mexicano se acerca más a los seis o nueve meses. No sé por qué, pero es lo que sucede. Además, hay muchos ejecutivos
que, aunque se sienten muy orgullosos de sí mismos, no se sienten así respecto de su país. A mí, como extranjero, me parece que el pasatiempo nacional es culpar al gobierno o la corrupción. Aparte de esto hemos visto implementaciones muy exitosas, y en términos del rigor con que se realizan y los beneficios que obtienen, no veo diferencia alguna con las de otros países del mundo.

Es un hecho que la TOC se utiliza en la industria de procesos ¿Tiene aplicación también en empresas de servicios y otro tipo de organizaciones?
Hoy en día, las compañías que se basan en la producción representa el 40% de nuestra clientela. El 60% restante se refiere a líneas aéreas, hospitales y hasta el Servicio de Inteligencia de Israel. British Airways es un importante cliente del Instituto Goldratt. El número de aplicaciones es muy amplio, porque los procesos de pensamiento se pueden utilizar para cualquier aspecto de la vida. No es que la cantidad de usuarios industriales esté bajando, sino que las otras organizaciones se están moviendo muy rápidamente en relación
con nuestra teoría.

Si la mayoría de las empresas aplicara la teoría de las restricciones y mejorara su producción y demás parámetros, ¿estaría cambiando el mundo de la economía y el consumo?
El nivel de vida tiene que seguir creciendo. ¿Creen que el mercado esté limitado? Vean el poder de consumo que han tenido los mercados durante los últimos 150 años. En lo que si estoy de acuerdo es que no basta con incrementar el nivel de vida; también debe mejorar la calidad de vida, que es algo muy diferente.
Precisamente por ello es que creamos una área llamada la "Organización que aprende". No se trata sólo de crear riqueza, sino de mejorar la calidad de vida. La organización aprende comunicación, trabajo en equipo, resolución de conflictos, facultación. Es una forma de hacer las cosas mejor.
¿Cuál diría que es el principal logro de la TOC?
Cuando se llega al corazón de esta teoría se descubre que la principal diferencia es que ayuda a transformar la cultura de "ganar-perder". En toda compañía se enseña que si uno gana alguien más tiene que perder y que, debido a eso, lo mejor es un arreglo a medias, un compromiso que a nadie le gusta. La teoría de las restricciones permite transitar de esta cultura a otra de "ganar-ganar". Da las herramientas para que la gente reconozca que "ganar-ganar-ganar" es posible. En La meta, la situación es espantosa y no hay milagros, ni un tío rico que se muere y le deja a Alex toda su fortuna. Sin embargo, vemos que Alex ganó, su gente ganó, ganaron los clientes, ganaron los accionistas, nadie perdió. La teoría de las restricciones trata de enseñarle a la gente cómo hacer esto en forma práctica. Si tiene algún mérito es ése.