"Durante los primeros años de los 80`s la planta continuaba mejorando, especialmente relacionado a los temas financieros y a su reputación. Comenzamos a hacer algunas cosas bien hechas. A comienzos de 1986 teníamos la oportunidad de entrar en un nuevo negocio con la Corporación Chrysler, y tuvimos la visita de algunos caballeros de allí - 2 grupos de ocho a diez personas - para revisar nuestras instalaciones. No sé si están familiarizados con un psicólogo de nombre Maurice Massey. El habla de eventos emocionales significativos como una herramienta muy poderosa para cambiar la vida. Chrysler vino y no dio una de esos! Realmente nos la pusieron muy clara cuando nos dijeron - "si piensan que están cerca de ser siquiera un proveedor decente de alguna fábrica de automóviles nacional o extranjera están muy equivocados..." Caminé fuera debajo de la puerta sin ni siquiera tener que abrirla... Una de las quejas más grandes de Chrysler de nuestra planta es: "con tanto inventario de producto en proceso, cómo pueden esperar hacerle un rastreo efectivo a cualquier parte?"
La gran queja era que estábamos haciendo todo al contrario... Ellos vinieron un viernes, y creo que el siguiente lunes nos reunimos todos y dijimos "por Dios, qué vamos a hacer?"
Todos habíamos leído La Meta, pero sin el verdadero shock, sin el verdadero puertazo en la cara, diciendo que no habría negocios con ellos o ningún otro a menos que pusiéramos nuestros traseros a trabajar. Sólo después de lo ocurrido decidimos "está bien, vamos a tratar de hacer lo que hay en La Meta".

"Decidimos intentarlo en un comienzo como un experimento, solamente para ver si iba a funcionar. Lo primero que hicimos fue cancelar la liberación de materia prima y drenar todo el inventario de producto en proceso. Una vez que el inventario desapareció, obligamos a los supervisores a producir solamente lo que se necesitaba. Nos tomó como 3 o 4 semanas drenar la planta (el trúput - time de aquella época era de 3 a 4 semanas). Todo nuestro inventario de producto en proceso se redujo en un 65%, pero recuerden, clasificamos como inventario de producto en proceso cualquier cosa que no sea materia prima. Hicimos algunas partes especiales hace dos años que todavía estaban en nuestras bodegas y que consideramos obsoletas, pero nos íbamos a castigar a nosotros mismos y a llamarlas IPP (inventario producto en proceso) El resultado de no liberar más materia prima se vio mejor en los condensadores, donde hubo una reducción del 75%".

Bob y yo estamos sentados en la oficina de Jim Rulseh. Él es el gerente de producción de una planta pequeña, aproximadamente 150 empleados en McHenry, Illinois. Esta planta produce intercambiadores de calor para la industria de automóviles, o en términos más entendibles, radiadores de carros. Esta es una de las tantas plantas que implementó la historia ficticia descrita en La Meta y la convirtió en realidad. Jim hasta se parece mucho a Alex Rogo - casi llega a los 40 años, mide 1.80 metros, de pelo rubio e irradia mucha seguridad en sí mismo sin parecer ni siquiera un poquito arrogante. Lo conocí hace un año aproximadamente, en julio de 1986, cuando vine a trabajar durante medio día con la gerencia de su compañía. En esa época me contó de la "vuelta" que le había dado a su planta. Cuando escuché lo que había logrado en tan poco tiempo, estaba un poco escéptico. Semejantes resultados no pueden ser sostenidos por más de un mes o dos sin la activa participación de los operarios en el piso de producción. Si los resultados que él me contaba eran reales, la activa participación de los operarios se manifestaría en una actitud diferente hacia la planta. La ramificación más obvia sería la de una caída en el absentismo. Por lo tanto le pregunté a Jim si había habido tal caída. Dijo que no había notado ninguna. A decir verdad, juzgando por tal respuesta, sospechaba mucho de la veracidad de su historia.

Como dos meses después recibí una carta de Jim en la que detallaba y cuantificaba mucho mejor sus resultados, haciendo mención directa al tema del ausentismo. Seguramente no fui muy bueno disimulando mi incredulidad dos meses atrás porque la carta decía: "... durante nuestra conversación en Julio usted nos recomendó revisar nuestras cifras de absentismo en la planta. Nos dijo que, al reducir el IPP notaríamos una caída del 10% en absentismo. Bueno, en este punto estoy muy contento de decirle que estaba equivocado. Durante los 6 meses anteriores nuestra rata de absentismo ha caído más del 20%. La rata de absentismo de hoy es la más baja en la historia de los 25 años de esta planta."

Pueden ustedes imaginarse mi reacción placentera al leer esta carta. Durante esta época conocía apenas algunas plantas que habían implementado de manera satisfactoria la saga de Alex Rogo. Conocer semejantes implementaciones de La Meta era una sorpresa. Después de años de tratar con mucho esfuerzo que las plantas se convirtieran a estos conceptos semi - controversiales era encantador oír este tipo de historias. Pero a la misma vez era un poco duro aceptar que un simple libro pudiera tener éxito donde tantas lecturas formales, un sistema computacional con capacidad de simulación y mucha persuasión uno a uno produjeron solamente un éxito limitado. Estos primeros testimonios me forzaron a predecir qué le pasaría a una planta que hubiera dado la "vuelta" debido solamente a La Meta. Los primeros testimonios mostraron claramente que los cambios adoptados por las plantas fueron exactamente aquellos descritos en detalle en La Meta. Estaba preocupado por el estancamiento, ya que La Meta solamente contiene aproximadamente un 1% del conocimiento que hemos desarrollado. De hecho, La Meta no hace un énfasis suficiente en el hecho de que la clave para una implementación exitosa de un proceso de mejora continua es un entendimiento completo del tema no solamente de la parte de arriba de la pirámide, sino también de cada gerente, ingeniero y miembro del personal de la organización. Preferiblemente hasta de cada operario.

Predije entonces que como tal conocimiento no estaba a disposición, después del salto enorme en desempeño, había un peligro de que la planta se estabilizara y luego se deteriorara debido a los cambios en las condiciones del producto y el mercado. Este miedo era tan fuerte que me apresuré a sacar la edición revisada de La Meta, en la cual Alex Rogo previene en el epílogo que La Meta no es una historia de éxito, sino exactamente lo contrario.

Desde entonces más y más testimonios de implementaciones de La Meta - cientos de ellas - han sido de mi conocimiento. Aunque algunas mostraban algunos síntomas de estancamiento, comencé a sospechar - y esperar - que mis negras predicciones no se harían realidad. En todo caso nunca pude deshacerme del miedo completamente, ya que si una planta revierte todo lo hecho, sería virtualmente imposible comenzar de nuevo el proceso. Cuando el ejército israelí recortó mi período de trabajo y me encontré con una semana de tiempo libre, decidí dedicarlo a un chequeo personal del proceso que sufre una planta cuando se embarca en una implementación de La Meta.

Estas eran las circunstancias en las que Bob y yo nos encontrábamos cuando estábamos en la oficina de Jim Rulseh. Jim estaba encantado por sus logros y tenía derecho a estarlo, pero las cifras que nos estaba mostrando eran apenas un poco mejor que las que nos mostró en su carta de octubre de 1986. Mientras que Jim continuaba la descripción de los pasos que había tomado y los resultados que había alcanzado, empecé a tener el horrible sentimiento que se tiene cuando uno se da cuenta que sus negras predicciones se están volviendo realidad. Me pregunté a mí mismo cómo iba a indagar sobre esto sin ofender a esta orgullosa, entusiasta y gentil persona. Decidí concentrarme primero en la época del cambio, básicamente en el primer semestre de 1986.

El primer paso que esta planta dio fue uno drástico. Probablemente debido a la impresión que la visita de los señores de Chrysler les dejó, decidieron reducir el IPP de manera abrupta, no gradual. Simplemente dejaron de liberar materia prima a menos que se necesitara en un futuro muy cercano - drenando así el alto IPP que congestionaba la planta. Esta acción tan drástica y abrupta debió haber dejado durante las primeras dos o tres semanas a muchos operarios sin suficiente material para trabajar. Le pregunté a Jim cómo fueron recibidas sus acciones por los operarios de la planta a lo cual me respondió sonriendo: "pensaron que estábamos cerrando la planta".

Yo sabía que este no sería un problema significativo, ya que al drenarse el IPP, más y más trabajo sería liberado a la planta. Los operarios retomarían la confianza en el futuro de la planta de manera rápida. En esta etapa, cualquier explicación superficial sería suficiente para reducir el temor. También sabía que esta acción drástica debía tener un gran impacto en mejorar el desempeño en entregas de pedidos, lo cual conllevaría a una reducción en la expeditación de éstos. Esto sería notado por los operarios y, junto con el impacto visual del IPP evaporándose del piso, crearía una atmósfera adecuada para ganar la colaboración de todos.

Jim, por supuesto, se concentraba más en sus esfuerzos gerenciales: "El profundo entendimiento que tienen todos los supervisores - todos leyeron La Meta y la disfrutaron enormemente - y el esfuerzo consciente de la gerencia para explicar las razones de nuestras acciones no solamente restauró la confianza sino que también lograron la activa colaboración tal como se evidencia en la caída de la tasa de absentismo".

La caída en IPP no había sido una caída temporal. La planta había logrado sostener de manera satisfactoria niveles extremadamente bajos - aproximadamente 3 y medio días en la planta - desde entonces. Discutimos la caída en la tasa de absentismos. Jim dijo que ahora el IPP es tan bajo que un operario que no se presenta a trabajar aunque sea por un día crea una severa disrupción. Los operarios ahora sienten que son necesitados realmente y por eso es que la tasa de absentismo ha caído.

El oír esta explicación hace que todas las alarmas en mi cabeza se apaguen. Si la planta hubiera implementado formalmente el mecanismo Tambor - Amortiguador - Cuerda, la ausencia de un operario por un día habría causado una disrupción mucho menor que antes, aunque más notable. Estoy mirando a Bob y veo que una nube negra cubre su sonriente rostro. Probablemente acaba de notar el mismo hecho. Si Jim piensa que actualmente una ausencia por un día es más grave que antes significa que probablemente implementó el tambor y la cuerda, pero no el mecanismo del amortiguador. Si este es el caso la única manera en que la planta pudo hacer progresos adicionales después de las primeras semanas, fue atacando directamente todas las perturbaciones en la planta - una acción gerencial muy desgastante, aun si lo logran con éxito.

Bob y yo estamos molestos porque sabemos que si fue así como Jim logró sus mejoras, entonces las pequeñas mejoras graduales en el último año son entendibles; y el éxito es muy frágil y depende de la existencia de unas pocas personas fuertes y persistentes en la cúspide de la pirámide. Los dos estamos ahora mirando fijamente a Jim y dudamos en hacer las siguientes preguntas obvias, pero debemos verificar hasta qué grado los procesos de mejora locales están difusos por toda la planta y no enfocados. Comienzo preguntándole a Jim sobre los esfuerzos de la planta en mantenimiento preventivo. He aquí otra área de la cual él se siente orgulloso del progreso de la planta. Nos dice que ahora el mantenimiento preventivo es una de las áreas clave. Como el IPP es tan bajo, no pueden darse el lujo de que una de las máquinas se dañe y por lo tanto se embarcaron en un programa agresivo de mantenimiento preventivo. Afirma que más del 90% de las máquinas están bajo mantenimiento preventivo. "Las cosas han cambiado sustancialmente y, aunque no es fácil, podemos vivir con este nivel de inventario tan bajo".

Miro a Bob y me responde afirmativamente. Sí, en lo concerniente al programa de mantenimiento preventivo, la planta se ha puesto a sí misma en una situación peligrosa y frágil. Ahora estoy seguro que en esta planta no está implementada la gerencia de amortiguadores. Tener el 90% de las máquinas en mantenimiento preventivo se traduce, en nuestras mentes, a una falta de focalización. Si uno se concentra en todo, no se habrá concentrado en nada realmente. Ciertamente la técnica de la gerencia del amortiguador, la cual resalta los pocos problemas en una planta que deben ser regulados y mejorados, no está implementada aquí. Pero de pronto estamos equivocados. De pronto Jim implementó esta técnica en una etapa muy temprana - después de haber drenado el inventario - y se movió tan agresivamente que ahora ha cubierto el 90% de las máquinas tal como aparecen en su turno en la parte de arriba de la lista. La probabilidad de que esto haya ocurrido es muy baja ya que las mejoras en el desempeño de la planta desde Octubre pasado no apoyan tal hipótesis. Las mejoras deberían ser mínimo el triple.

En este momento, Bob y yo ya no sonreímos más. Jim nos mira un poco confundido y, probablemente para retomar el ambiente positivo - la sensación de felicidad que habíamos radiado debido a sus logros - nos describe con todos los detalles sus esfuerzos para mejorar la calidad y los tiempos de preparación. Una vez mas, se revela lo mismo. Ahora son el ejemplo de toda Modine para mantenimiento preventivo, reducción de tiempos de preparación y control estadístico de proceso. Otras plantas pertenecientes a la corporación mandan el personal a su planta para que aprendan cómo conducir estos esfuerzos. Todo esto es de gran orgullo para Jim. Decido no indagar más en este aspecto, ya que la situación es bastante clara, especialmente después de que Jim termina sus comentarios afirmando que estos esfuerzos son la parte más difícil de la implementación y que cualquier reducción de IPP depende del éxito progresivo que alcancen en este aspecto. A pesar del esfuerzo Jim siente que ha valido la pena. Como evidencia, Jim nos cuenta sobre una pelea seria que están teniendo con el estado de Illinois debido a un problema de polución inherente a uno de sus procesos. Parece que debido a la mejora en el desempeño en la planta, el corporativo ha decidido dar la pelea en contra del estado en vez de transferir la producción a otra planta, lo cual la cerraría definitivamente.

Es muy difícil decirle a una persona que la mayor parte de su esfuerzo descomunal fue innecesario y que, este año exhaustivo pudo haber sido muy relajado al enfrentarse con no más de 2 o 3 problemas a la vez mientas que disfrutaba cada vez de evidencia concreta de mejora. En esta etapa estamos seguros de que Jim no implementó la gerencia del amortiguador. De lo contrario lo habría mencionado al describirnos los esfuerzos en las mejoras locales. Veo que Bob aun espera lo contrario ya que le pregunta a Jim, "cuáles son los tamaños de los amortiguadores de la planta?" Jim no entiende la pregunta y responde que sus amortiguadores son de entre media hora y una hora. Después de algunas preguntas es totalmente obvio. Jim, afectado probablemente por lo que ha oído de KANBAN, ha esparcido el inventario por toda la planta en vez de concentrarlo para proteger las restricciones.

Estoy en silencio por un rato, molesto por otro enigma. Jim ha mencionado repetidamente su logro de tener 3 días y medio de inventario de producto en proceso en la planta. Es posible que Jim no sepa que después de una reducción significativa en el tiempo de entrega, una planta debería capitalizar este hecho a través de un incremento en ventas. Cuando las ventas crecen, el tiempo de entrega y por lo tanto el inventario de producto en proceso deberían incrementarse para mantener el mismo nivel de protección contra las perturbaciones en la planta. Si la planta está tan orgullosa de su logro - 3 días y medio de IPP - seguramente no lo van a incrementar a propósito. La única manera en la que puedo entender el hecho de mantener el IPP en 3 días y medio de manera constante es si el incremento en ventas no ha absorbido todavía toda la capacidad excedente descubierta al implementar la cuerda y las mejoras en los procesos. Pero esta es una posibilidad remota ya que si se realizan las acciones apropiadas, el exceso de capacidad es absorbido en unos pocos meses. Cualquier incremento en ventas se come la capacidad de protección lo cual se traduce en la necesidad de incrementar el tiempo de entrega o regresar rápidamente a expeditar todo en la planta. Pero la planta de Jim ya lleva un año y medio en este proceso - hay algo que no embona.

Bob acaba de verificar que la planta de Jim solo implementó el tambor y la cuerda, así que le señalo a Bob que me gustaría continuar interrogando a Jim sobre la situación de la planta en lo concerniente a la capacidad disponible. Jim responde muy entusiasmado ya que en esta área también han tenido un progreso enorme. "No tenemos ningún cuello de botella en el momento. Inicialmente teníamos un gran cuello de botella en una de nuestras primeras operaciones, el cuarto de compresión. Un cuello de botella enorme, siempre trabajaba horas extras y nunca tenía las partes que se necesitaban. Casi una comparación idéntica con La Meta. Comenzamos a reducir el tamaño de los lotes y encontramos que teníamos capacidad saliéndonos hasta por las orejas. Estábamos tan ocupados haciendo partes que no necesitábamos que nunca teníamos tiempo para las que sí necesitábamos. Así que cortamos el tamaño de los lotes en el cuarto de compresión".

"Antes producíamos 40 días de demanda. Ahora, mientras que nuestra gente de material de hecho libera el material con un mes de anticipación, el supervisor y el jefe de turno del momento liberan el material al piso de producción en lotes mucho más pequeños. Los tiempos de preparación eran de 3 y 4 horas. Las redujimos a 20 minutos, aun muy lejos de los 15 segundos de los japoneses. Pero en todos nuestros productos de grandes volúmenes los supervisores están liberando el material en lotes diarios. Y para los volúmenes pequeños lo liberan en lotes semanales. En general yo diría que hoy no tenemos ningún cuello de botella en la planta".

Guardo en mi mente la inconsistencia entre la liberación formal de materia prima hecha por la gente de materiales y la "verdadera" liberación hecha por la gente de producción y decido continuar para resolver el enigma. El primer paso está establecido, la capacidad no es percibida como un problema. Pero aun está la pregunta de sí hay suficiente capacidad de protección. Si no la hubiera la planta estaría expeditando de manera desordenada - lo cual no es el caso aquí claramente - o estaría entregando todo tarde. Naturalmente mi siguiente pregunta para Jim tiene que ver con el desempeño de la planta en tiempo s de entrega. Ahora Jim si que está emocionado. Para la mayoría de los productos la planta está entregando de manera diaria sin problemas. Según nos informa si se toma una base diaria su desempeño en entregas está arriba del 95%.

Luego, con una sonrisa enorme se agacha, recoge un radiador y pregunta, "Quién es el productor de automóviles que más producto demanda hoy en día?" Odiando estar en el lado del que se le pregunta me acomodo en mi silla y respondo - "Los japoneses." Jim responde afirmativamente y dice, "Este es un producto que estamos comenzando a enviar en grandes cantidades a Honda".

La victoria se refleja en toda su cara. No me atrevo a mencionar Chrysler para no desviarnos de la conversación. La planta sí tiene suficiente capacidad de protección si puede sostener tan altos niveles de entregas sin un esfuerzo tan grande de la gerencia en la planta. Cómo hacen para manejar grandes incrementos en ventas sin cambiar el tiempo de entrega? De pronto la planta incrementó la capacidad de la maquinaria y de la gente durante el año pasado, pero Jim lo niega. No creo en milagros, por lo tanto debe haber un error en alguna parte en mi lógica. Decido ir sobre cada componente de la ecuación de manera separada con Jim.

"En cuanto se incrementaron tus ventas el año pasado" pregunto. "Solamente un pequeño incremento", me responde. Listo, ahí está! Estaba tan seguro de que la planta había capitalizado su nuevo potencial para incrementar las ventas que lo di por hecho. Estoy molesto conmigo mismo y probablemente esto se nota cuando presiono a Jim de manera agresiva, "porqué no han incrementado las ventas de manera sustancial?!" Jim reacciona como si yo no entendiera sus mercados y responde que sus mercados son muy sensibles al precio y muy competidos, como explicando economía básica. Para afirmar lo anterior, nos cuenta de un caso en el cual redujeron el precio unos dólares, bajando su margen a cero para no perder al cliente. Con mejoras continuas tuvieron éxito en retomar su margen anterior y darle al cliente $1 mas de reducción en el precio.

"Márgenes basados en qué?" Pregunto con un tono cortante. Jim, con la expresión de un hombre que acaba de poner su mano en el fuego responde, "Costos convencionales Eli, costeo convencional." Ahora todo está claro! Debido a las formas convencionales de estimar márgenes la planta no ha podido usar su potencial nuevo para incrementar de manera substancial su desempeño en utilidades. Decido mostrarle a Jim. "Cuánta capacidad en exceso tienes," pregunto. "Es difícil responder", contesta. "Dirías un 20%, aun en tus recursos más ocupados?" "Puede ser," responde Jim. "Que tan sensible al precio es tu mercado?" Pregunto. Veo que tiene dificultades para responder entonces digo, "qué pasaría si bajas el precio en un 20%?" "Podría fácilmente doblar mis ventas," responde Jim con la expresión de alguien que habla de un escenario improbable. Estoy esperando a que Jim salte a la conclusión obvia, pero no lo hace.

Esta planta produce para un mercado muy segmentado. No hay problema en bajar el precio para un nuevo producto (los otros precios no se verían afectados) aun para el mismo cliente. La planta tiene capacidad en exceso por todas partes y por lo tanto cualquier incremento adicional en ventas no requeriría ningún incremento en gastos de operación - el único gasto sería el costo de la energía en los hornos. El costo de la materia prima es aproximadamente el 50% del precio de venta actual. Cualquier incremento en ventas, aun si se alcanza bajando los precios un 20%, generaría utilidades significativas, ya que casi toda la diferencia entre el precio de venta y el costo de la materia prima iría directamente al renglón final de utilidades. En todo caso, aun después de todas mis preguntas, nos parece que Jim todavía no es consciente de esta oportunidad. En La Meta hice que Alex Rogo capitalizara su potencial convirtiendo su enorme reducción de tiempo de entrega en ventas. Pretendía que este fuera solamente un ejemplo de las muchas formas que hay de cómo el recién descubierto potencial de una planta puede ser usado para incrementar las utilidades. Continúo investigando en esta dirección preguntándole a Jim si mercadeo le reporta directamente a él. Su respuesta es como en La Meta, mercadeo no le reporta a él, le reporta al corporativo.

Parece que en La Meta tuve éxito de impartir el caso explícito descrito, no el proceso de pensamiento en sí. Jim es ciertamente muy brillante, capaz y buen ejecutor. Pero aun así no ha sido capaz de desarrollar el procedimiento adecuado para capitalizar su oportunidad. "Puedes afectar las ventas si sugieres una baja en el precio y convencer al corporativo que es una proposición rentable?" Pregunto. "Sí", responde Jim pero sin tener una pizca de idea de hacia dónde me dirijo. Me acomodo, incómodo, en mi silla. Bob, atento al punto hacia donde me dirijo, pero también atento a la expresión de Jim - ya no sonríe más - sugiere un descanso. Modine recientemente impuso una política de no-fumar y me disculpo para salir y fumar. Jim se siente aliviado porque probablemente piensa que mi irritación es por las largas horas sin fumar - lo cual es parcialmente verdadero.

Recorro de arriba abajo el parqueadero fumando mi cigarro tratando de resumir lo que he encontrado hasta ahora. Ciertamente la falta de conocimiento no solo evitó que la planta capitalizara su potencial pero también puso la planta en una situación peligrosa potencial. Un incremento significativo en las ventas es probablemente inevitable ya que los clientes deben estar tomando conciencia de la calidad superior y el mejor tiempo de entrega de la planta. Un incremento abrupto en las ventas - que es muy típico en este tipo de situaciones - no puede ser compensado incrementando gradualmente la capacidad sino por un incremento, también abrupto, de los amortiguadores. Por lo tanto la planta puede verse metida en una espiral descendiente que podría causar que los trabajadores, la gerencia, y los clientes pierdan confianza.

Eventualmente la planta tendría que incrementar el tiempo de entrega, pero a ese nivel el concepto de la cuerda sería culpado y la planta se encontraría si misma en la misma situación en que estaba antes de la visita de Chrysler, pero sin el coraje para cambiar el sistema otra vez. Si el conocimiento es la única cosa que falta, y como este conocimiento ya está disponible, asumo que sería suficiente exponer su existencia y explicar mis predicciones negras sobre el futuro del desempeño. La planta estaría entonces motivada para adquirir el conocimiento que le hace falta y usarlo antes de que la situación se salga de control.

El problema que me molesta realmente es que esta planta no es única. Cómo hacer para identificar y prevenir las otras plantas que debido a La Meta se han puesto ellas mismas en exactamente la misma situación? Me obligo a mí mismo a detener estos pensamientos y concentrarme en la visita que tengo. Algo aun me molesta. En La Meta hice ciertamente un énfasis fuerte en la importancia del trúput. Puede ser que Jim se haya concentrado tanto en la reducción de inventario que no hizo el énfasis suficiente para incrementar las ventas? Lo encuentro difícil de creer y decido poner a Jim a través del "tercer grado" para encontrar qué ha hecho durante el último año y medio para incrementar el mercado. Volviendo al lobby, Bob me señala al tablero en el que hay un editorial de la revista "Success" que describe La Meta y menciona los resultados de las plantas que lo han implementado. Jim regresa con dos pares de gafas de seguridad y nos lleva hacia el piso de producción para dar una vuelta. El tercer grado tendrá que ser pospuesto.

Estamos caminando a través de un típico piso de producción y Jim nos está explicando el proceso de producción. Desde el comienzo es aparente que esta planta sufrió un gran cambio. Todas las áreas designadas para el IPP están virtualmente vacías o están ocupadas con objetos ajenos a la producción como mesas de picnic. El contraste con las fotos anteriores a 1986 que Jim nos mostró en su oficina es enorme. La planta cambió de estar completamente llena a casi vacía. Bob y yo tratamos de interrogar algunos operarios, pero el ruido lo hace imposible. Nos damos pronto por vencido.

Después de 10 minutos es obvio que la planta ha esparcido el amortiguador en vez de usar el inventario para proteger las restricciones. La planta está usando el concepto de cuerda de manera efectiva - en cuanto al momento y al control de la liberación de materiales. El control de inventario entre operaciones a lo Justo - a - Tiempo no añade nada y de hecho reduce la habilidad de la planta para afrontar perturbaciones. Como no hay restricciones internas, el único amortiguador que debe ser monitoreado y controlado debería estar localizado enfrente de la restricción externa.
Mercadeo es la restricción de la planta y el amortiguador debería estar en producto terminado. Pero lo que vemos son pequeños amortiguadores fragmentados y monitoreados a través de todo el proceso productivo. Esto no solamente confirma nuestra predicción de que solamente los conceptos de cuerda y tambor habían sido implementados, pero también nos muestra que la planta ha implementado adicionalmente los pequeños amortiguadores de KANBAN. No estamos sorprendidos de encontrar solamente una pequeña cantidad de inventario de productos terminados y de que casi todo este inventario apenas haya sido liberado al piso de producción con 5 días de anticipación a la fecha de despacho. Juzgando por lo que hemos visto, sabemos que si todo el concepto de tambor, amortiguador y cuerda hubiera sido instalado, hubiéramos encontrado más de dos días de producto terminado y menos IPP en la planta.

No vemos más sorpresas en la planta así que sugiero que acabemos con el tour. "No", dice Jim y apunta a una esquina de la planta. Allá se está construyendo una gigantesca nueva línea de producción. Esta línea producirá una nueva familia de productos basada en nueva tecnología que entre otras ventajas, eliminará los problemas de contaminación del medio ambiente. Una vez terminada será responsable de una gran parte de la producción de la planta.

Jim nos cuenta que esta línea representa la nueva confianza de su corporativo en las renovadas capacidades de su planta. Es una inversión muy grande y ciertamente Jim tuvo que pelear arduamente hasta que la decisión fue de construirla en su planta. En mi corazón me maldigo a mí mismo por saltar a conclusiones tan apresuradas. Ahora sé que Jim no se concentró solamente en reducir el inventario sino también en buscar agresivamente más ventas. Simplemente usó las nuevas capacidades de su planta para atraer nueva tecnología de su corporativo. Esto no solamente incrementaría ventas sino que también aseguraría el futuro en cuanto a la amenaza de ser cerrada por problemas por la polución del medio ambiente. Esperar que Jim desarrollara los procedimientos necesa