El Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt es el creador de TOC, la Teoría de las Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua.

Comenzó su viaje construyendo un software de programación para entornos de producción llamado OPT -Optimized Production Technology. Este software estaba basado en una solución de ruptura que había desarrollado para su Tesis Doctoral. Construyó una empresa para promover este software, inicialmente en Israel y luego en los Estados Unidos y Europa.

El interés por encontrar el proceso de mejora continua llevó al Doctor Goldratt a retar cada uno de los pasos en el desarrollo de su empresa, y a retar la habilidad de sus ideas para llevar a las personas para que adoptaran ese proceso.

El resultado del análisis continuo lo llevó a embarcarse en nuevas áreas, nuevas iniciativas y a cruzar aguas inexploradas.

La publicación más famosa de Goldratt es su libro La Meta, escrito en 1984, como una “herramienta de mercadeo” para promover su solución para la gerencia de la producción. El libro puede ser descrito como un distanciamiento de la forma convencional de escribir un libro de texto. Está presentado como novela, utilizando la forma verbal del presente en primera persona. Hoy en día, la historia de Alex Rogo, el gerente de planta que lucha para salvar los empleos de su gente y a él mismo, ha sido aceptada ampliamente por los gerentes de todo el mundo. Cerca de dos millones de libros han sido vendidos en América y cientos de miles más en el resto del mundo. La Meta ha sido traducida a 23 idiomas. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Suramérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, el país en donde para una persona es difícil ser profeta en su tierra.

Qué hay de único en La Meta ?

El primer y más fuerte elemento es cómo afecta a sus lectores. Los gerentes sienten que el autor ha visitado secretamente su empresa, que ha estado hablando acerca de la situación de ellos, sus problemas y en muchos casos acerca de su propia gente. Cada uno puede identificarse fácilmente con Alex, con Bill Peach como su jefe, con Bucky Burnside como un cliente, con Bob Donovan como el gerente de producción, y en muchos casos, con Julie como esposa que es un poco infeliz con ese marido adicto al trabajo.
Goldratt descubrió que el primer paso para lograr vender una idea es lograr un acuerdo sobre el problema que debemos resolver. Logró comprenderlo luego de escuchar las quejas y reclamos de las personas acerca de las cosas que no marchaban como ellos quisieran. Llamó a estos problemas “efectos indeseables” - EIDEs.

El Capítulo Uno de La Meta es la realidad diaria de muchos gerentes de producción en todos los niveles alrededor del mundo. El libro enfrenta sus problemas, utiliza su lenguaje, su terminología, y saca a flote su intuición. El Doctor Goldratt cree en la intuición de las personas. Considera que la intuición no proviene de la nada, sino que se basa en la experiencia acumulada a lo largo de los años. En muchos casos se trata del conocimiento no verbalizado que tienen las personas, que no son conscientes de su existencia e importancia. Esta intuición es un elemento central en la compra del problema, en la comprensión de la solución y en la habilidad de aplicar el cambio sugerido a la realidad, para mejorar el desempeño.

Es crítico lograr el consenso sobre el problema, pero ese es solamente el primer paso en el viaje que el lector realiza a través de La Meta. La solución desarrollada es simple, práctica y tiene mucho sentido, incluso para personas que están por fuera de las empresas manufactureras.

A comienzos de 1987 una pequeña empresa norteamericana informó a Inc Magazine que, por medio de la lectura de La Meta, los líderes de la empresa trabajaron 12 meses para mejorar dramáticamente su desempeño operacional impactando las utilidades de la empresa. Goldratt estaba sorprendido. ¿Cómo es posible que con una inversión tan pequeña como la de comprar 20 copias de La Meta se aseguraran mayores beneficios que con una costosa inversión en consultoría o en software ? Al mismo tiempo, esta breve historia le enseñó el camino de un elemento faltante en su viaje que debía haber encontrado hace tiempo.

Cuatro años antes, a comienzos de 1983, en una reunión de la alta gerencia de su organización a nivel mundial (Creative Output), Goldratt había comenzado activamente a buscar el Proceso de Mejora Continua (POOGI= Process of Ongoing Improvement). Creative Output era una empresa que tenía un avanzado software de programación llamado OPT, Optimized Production Technology. Era un producto maduro desarrollado en 1975 y había sido aplicado en cerca de 200 empresas con resultados considerables.

El software, junto con sólidos equipos humanos de aplicación, le otorgaron un nuevo significado a la programación. Los programas no eran simplemente tablas de tiempos de producción. Tenían tres características. Eran realistas (capacidad finita), aseguraban beneficios financieros (por medio de la entrega de pedidos a tiempo) y eran inmunes a las distorsiones (capaces de manejar “Murphies”).

La realidad de los entornos de producción a finales de los 70s eran los cuellos de botella - las grandes y costosas máquinas que frenaban la producción. El software de Goldratt, OPT, era capaz de manejar los cuellos de botella. Ayudaba a identificar los recursos restricción, a programarlos a su máximo potencial, y a asegurar que el material era liberado a tiempo.

Todo funcionaba bien entre 1975 y 1982. Creative Output estaba creciendo. Luego de varias aplicaciones exitosas en Israel, Goldratt y sus socios abrieron en 1979 una empresa en los Estados Unidos llamada CO Inc. y una subsidiaria británica en 1982. La empresa era la número 6 en el escalafón de crecimiento de la revista Inc. , y para 1983 tenía cerca de 250 empleados en todo el mundo.

Pero 1982 fue un año duro debido a que la recesión impactó a la industria aeroespacial, se hicieron recortes en los programas espaciales, la industria automotriz comenzó a sentir la competencia del Japón. La recesión significó una baja el la manufactura y esto generó una baja en la demanda, conduciendo a la desaparición de los cuellos de botella.

La recesión comenzó también a impactar a Creative Output. Aunque la empresa estaba bien, la imagen de “cazadores de cuellos de botella” generó dificultades en el mercadeo y las ventas de las aplicaciones de software.

Goldratt, como Director General de la empresa y fuerza principal de su desarrollo, investigó la situación. Era claro que los japoneses ganaban la competencia debido a mejor respuesta al mercado, y sus bajos inventarios eran una ventaja competitiva clave. El software, y el conocimiento de Goldratt, estaban bien y era una respuesta rápida a la amenaza japonesa. Entonces, ¿Por qué era tan difícil persuadir a las empresas para que compraran el software?

Así que Goldratt comenzó a analizar el desempeño y el comportamiento de los clientes actuales. A medida que se lograba entregar pedidos a tiempo, se realizó el análisis en el área en donde estaban quedando realmente rezagados frente a los japoneses : el inventario. Se colocó particular atención a la parte del inventario relacionada con el tiempo, el Inventario en Proceso, o Trabajo en Proceso, dependiendo del país.

El patrón observado fue interesante. En los primeros seis meses de una aplicación típica del paquete de programación, el Inventario en Proceso del área piloto se redujo por lo menos en un 50% del valor que tenía al comienzo del estudio. Sin embargo, la tasa de reducción del inventario comenzó a reducirse dramáticamente en el período siguiente de 6 a 12 meses, y en muchos casos se detectó un deterioro en los logros. Los resultados se presentan en la siguiente gráfica :















Realmente este patrón no era tan malo. La mayoría de las empresas percibían que una reducción de 30 a 50% en el inventario era más que necesaria, para poder mantener a sus jefes tranquilos. Pero Eli no estaba contento. El ya sabía lo que los japoneses estaban haciendo mejor, y que ellos tenían su propio proceso de mejora continua, que funcionaba, pero muy lento.

Era obvio para Goldratt que estaba en la dirección correcta, pero había algo que frenaba a las empresas para continuar buscando más mejoras. Sabía que el software lo podía hacer, pero la mayoría de las empresas no utilizaban el software correctamente, y por lo tanto no obtenían lo que podrían obtener.

El factor que bloqueaba posteriores mejoras no era el cuello de botella, ni ninguna otra restricción en la capacidad de los recursos. Era una nueva clase de restricción : medidores y políticas. Esto fue descubierto al comprender que la baja en la velocidad de reducción del inventario sucedía después del período de prueba piloto de seis meses. Eso sucedía cuando los equipos de aplicación de Creative Output definían los premisas básicas, pero la programación era producida y controlada por los equipos locales. Ellos eran técnicamente capaces, pero debían pelear con sus propios gerentes y con los sistemas de medición que los castigaban por seguir la programación.

Así que la solución al problema fue cambiar la estrategia de Creative Output. En vez de vender software, la compañía se desplazó hacia proyectos clave, que incluían software, con entrenamiento y consultoría. Además de las aplicaciones de software, estos proyectos requerían el entrenamiento intensivo de la alta y media gerencia en los conceptos de programación y en la solución de producción conocida como Tambor - Amortiguador - Cuerda.

El nuevo enfoque enfrentaba el problema, hasta cierto punto, y facilitaba un mejor entendimiento en las personas del equipo de Goldratt así como en los nuevos clientes. Sin embargo, vender la idea fue tan difícil como antes, e incluso más difícil, a medida que el precio del tiquete subía. Aunque pudieran estar de acuerdo con el proyecto, el alto precio no impedía que la alta gerencia bloqueara la programación.
Un año más tarde, en 1984, Goldratt escribió La Meta. Era un intento de promover el conocimiento de una forma que hiciera fácil para los recién llegados el adoptar estas ideas. El libro fue escrito utilizando el “Enfoque Socrático”. Como venía de un ambiente académico, Goldratt se prometió a sí mismo que no iba a participar en la carrera de profesores escribiendo libros de texto para torturar a sus estudiantes. Por lo tanto, disfrazó el libro en forma de novela. Aunque el libro ha sido un éxito reconocido, no se superó la restricción de mercadeo.

Durante el fin del año de 1986, Goldratt y su equipo se enfrentaron a la definición de la meta de Creative Output. Se hizo claro que la búsqueda por mejora continua se convertía en una sutil resistencia. La discusión llevó a una clara definición de la meta de la empresa. Hacer dinero a la vez que se lleve el bienestar a sus consumidores, utilizando la última tecnología.

Para una empresa que hace dinero a través de la venta del software y la consultoría eso era todo un golpe. En unos pocos meses, la compañía se dividió en dos campos que se alejaban. Una parte apoyaba a Goldratt en la búsqueda de llevar beneficios a los clientes, mientras que la mayoría quería mantenerse simplemente vendiendo el software. El argumento principal de la oposición era que los compradores ya estaban maduros y que ellos debían asumir la responsabilidad de sus propias acciones. Por tanto, si ellos compraban software excelente, era su propio trabajo usarlo correctamente y obtener los beneficios.

El enfoque de Goldratt era que el proveedor podía hacer más cosas para asegurar que el cliente obtuviera los beneficios. Asumía que la restricción de mercadeo no estaba en el mercado, sino dentro de la empresa. Que la oferta del producto, las políticas de la empresa y la actitud de la gente de ventas podían reducir dramáticamente la habilidad para vender. Por tanto, el quería que el equipo siguiera investigando mejores formas para influenciar al consumidor en el uso adecuado de las ideas. El cambio obligado en las políticas fue inevitable. No más consultorías. No más software.

Esta política fue promulgada basada en el hecho que ni la consultoría ni el software eran la respuesta para la mejora continua. El sabía que algo faltaba. Lo llamó “Thoughtware”, pero el concepto estaba en su infancia y mucha gente quedó confundida con su significado.

En un par de meses se encontró él mismo fuera de la empresa. Sus socios, quienes tenían la mayoría de las acciones, citaron a una reunión especial, y en Agosto de 1986 fue removido de su posición como Director General de la empresa que había establecido diez años atrás. Goldratt dejó Creative Output con un pequeño grupo de seguidores y comenzó de nuevo otra vez.

En Octubre de 1986 estableció el Instituto Avraham Y. Goldratt (AGI), una sociedad limitada con sede en New Haven, Connecticut. This part of the history is not gossip. Es la historia de su compromiso con su meta y con su visión de cómo debe comportarse un “ superconsultor”. Este compromiso le costó su empresa y perder muchos millones de dólares. La nueva organización estaba comprometida al desarrollo del elemento que faltaba para la mejora continua : la educación.

Mientras establecía la nueva organización, Goldratt construyó una estructura innovadora para soportar su única meta : generar y diseminar el conocimiento.

La estructura organizacional del AGI es una sociedad limitada creada para llevar las ideas de Goldratt al mercado. El enfoque de Goldratt adquirió un nuevo nombre : TOC (Theory of Constraints).

Los primeros diez años del Instituto Goldratt fueron dedicados al desarrollo de TOC, de sus conceptos, productos educativos y herramientas conceptuales. TOC se define como la habilidad para construir y comunicar soluciones de sentido común. El programa principal desarrollado por el Instituto se llama el Programa de Jonah. Goldratt escogió el nombre de Jonah para su “superconsultor” visionario. Un Jonah es una persona que tiene un conjunto de poderosas herramientas lógicas - los Procesos de Pensamiento (PP)- que le permiten ayudar a las personas que quieren ayudarse a ellos mismos. Un Jonah es una persona educada que enseña, ofrece consultoría, acompaña y es tutor de sus estudiantes, guiándolos en el desarrollo y aplicación de sus propias soluciones de tal forma que puedan adoptar la mejora continua.

El primer programa de Jonah se realizó en el verano de 1987, y desde entonces miles de altos ejecutivos se han graduado de este programa alrededor del mundo. Es sus empresas, los Jonahs pueden ser los líderes con la visión para llevar a sus empresas en su ruta, o los Facilitadores que ayudan a otros gerentes a desarrollar sus propias soluciones y aplicarlas.
Para “construir” un Jonah, Goldratt debe resolver un dilema mayor que limita a los gerentes que están interesados en realizar un proceso de mejora continua. Todos los gerentes que desean tener éxito en su trabajo deben cumplir dos requisitos básicos. Deben lograr los compromisos del corto plazo (presupuesto o cualquier otra iniciativa gerencial) y al mismo tiempo deben lograr el apoyo de su gente y mejorar sus capacidades para responder a los retos siempre crecientes. Estos dos requisitos no son negociables, pero parecen estar en conflicto.

El conflicto es causado por los diferentes modos de operación que se requieren por parte de los gerentes. El primer requisito requiere acciones fijas e impuestas de corto plazo. El segundo requisito requiere involucrar a las personas, educación, entrenamiento y empoderamiento. Estos son dos estilos gerenciales fundamentales diferentes, la autocracia versus un estilo más democrático.

El enfoque autocrático corporativo de la fuerza bruta tiene sus propios méritos, pero en muchos casos tiene una gran deficiencia. Después de la solución rápida existe el peligro del estancamiento e incluso del deterioro en el desempeño. Una curva típica de desempeño bajo el reino de las soluciones rápidas luce así :










En contraste, el enfoque opuesto está basado en el conocimiento y el consenso. Toma más tiempo al comienzo, y hay que hacer la tarea. Esto es para encontrar el problema correcto, para diseñar soluciones simples y prácticas y para lograr que las personas cuya colaboración se requiere compren la idea. Después, la inversión en el equipo y el lenguaje común se paga, a medida que el equipo es capaz de resolver los retos del futuro con mejor éxito.








La solución al dilema proviene de la transferencia del conocimiento de Jonah a dos individuos claves : el líder del equipo, quien establece la dirección y apoya el proceso, y un Facilitador para el equipo y para los individuos. Para ello, Goldratt tuvo que desarrollar los Procesos de Pensamiento : las herramientas para llevar a cabo los procesos metodológicos que desarrollan y aplican las soluciones con sentido común.

Entre todo lo sucedido, el desarrollo de los Procesos de Pensamiento fue largo y doloroso. Goldratt quería traer la ciencia a la gerencia. Para sus ojos, la gerencia de las personas y de las organizaciones no debiera ser una “ciencia blanda” ; debería ser una “ciencia dura”, como la física, la química y la biología. Bajo su punto de vista, cada ciencia ha tenido tres etapas diferentes : clasificación, correlación y Efecto-Causa-Efecto. Mientras las ciencias duras ya están en la tercera etapa, las ciencias blandas -manejando a las personas- están en la etapa de la correlación.

La gerencia es acerca de la predicción. Se espera que un gerente tome decisiones y las acciones de acuerdo a esa decisión. Por tanto, es crucial que el gerente sea capaz de predecir el resultado de sus acciones. Para predecir, los gerentes deben estar equipados con conocimiento. Por tanto, los gerentes deben moverse al tercer nivel de la ciencia : Efecto-Causa-Efecto.

El efecto-causa-efecto es el proceso mediante el cual la ciencia procede a investigar, para ir encontrando especulaciones de causas de los fenómenos existentes. Por lo tanto, cubre dos pasos. En el primer paso verificamos el efecto y desarrollamos una relación causa-efecto para construir una hipótesis de cuál es la razón para la existencia del efecto. En el segundo paso verificamos la validez de esta causalidad, verificando si también existe otro efecto que provenga de la misma causa.

Los últimos tres párrafos demuestran algunas de las dificultades con las teorías del Doctor Goldratt. Aunque él ha tratado de hacerlas simples, aún parecen complicadas y confunden a muchas personas. La introducción al pensamiento científico para la gerencia no ha sido fácil. Como la gerencia se enseña como una ciencia blanda, y como muchos gerentes han sido promovidos a sus posiciones sin el entrenamiento y educación adecuados, el pensamiento conceptual y los sistemas de pensamiento no son su principal fortaleza.

El remedio a este obstáculo es la creación de un nuevo lenguaje para facilitar el proceso de mejora continua. El primer lenguaje desarrollado por Goldratt estaba basado en el enfoque científico. Como tenía un Ph.D. en Física, su primer intento fue el de llevar el lenguaje de la física a al gerencia. Solamente una pequeña fracción de las personas expuestas a él lo entendieron lo suficientemente bien como para poder aplicarlo para resolver sus propios problemas. (Parte de la forma científica de pensamiento se describe en el libro de Goldratt “What´s this thing called TOC ?” ). Los métodos de pensamiento científico no fueron adoptados, pero la estructura conceptual estaba creada. Estas estructuras son los “Arboles” lógicos de causa-efecto para registrar el conocimiento, y las “Nubes” para capturar los problemas y crear las situaciones de lluvia de ideas que pueden conducir a la invención de ideas de ruptura.

Una vez que las estructuras lógicas existían, la pregunta era cómo transferir el conocimiento a otras personas. Había la necesidad de instrucciones claras, pero no lo eran lo suficiente. El medidor más importante para un buen trabajo lógico es que las personas que lo estudien digan que “es simplemente sentido común”. El sentido común es el mejor calificativo que se le puede dar a un argumento, pero no es tan fácil encontrar las reglas para escribir y comunicar el sentido común.

En 1991, luego de otro análisis profundo de la situación, el Doctor Goldratt cambió la dirección del desarrollo. Esta vez basó los Procesos de Pensamiento en la “vieja buena intuición”. La intuición es lo que nos dice si algo está bien o mal ; nos dice cuándo las cosas tienen sentido para nosotros o no ; nos guía cuando tenemos que reaccionar instintivamente.

El desplazarse a procesos de pensamiento basados en la intuición generó un impacto significativo en el desarrollo de TOC y en la habilidad de llevarlo a muchas personas. Entre el final de 1991 y 1996 se desarrolló un grupo de herramientas lógicas que fueron validadas en múltiples industrias y lugares. La buena noticia es que las generaciones jóvenes pueden asimilarlas fácilmente. En Mayo de 1998 el Director General de Educación del Gobierno Británico visitó un jardín infantil y una guardería en Nottingham. La BBC entrevistó a niños de 5 y 6 años, y ellos le dijeron a los reporteros cómo utilizaban la “nube” para resolver sus problemas y peleas. Estudiantes de secundaria en Detroit, Michigan, reportaron el uso exitoso de las “Habilidades Gerenciales” de TOC en la mediación entre pares. Las noticias no-tan-buenas es que muchos “antiguos” luchan por adoptar estos procesos.

Los Procesos de Pensamiento han sido utilizados en el desarrollo de aplicaciones para áreas específicas. El área más conocida de las aplicaciones de Goldratt es producción y logística. En esta área Goldratt desarrolló ideas de ruptura que han demostrado ser efectivas una y otra vez. El reconocimiento de la restricción como el único elemento que determina el Throughput de un sistema es la mayor contribución de Goldratt. La “Gerencia de las Restricciones” es conocida en los EUA como uno de los métodos líderes para producción y logística. También ha sido reconocido por la QS9000 (el estándar de calidad de la industria automovilística) y será reconocida en las nuevas revisiones de la ISO9000.

Además de producción, Goldratt ha desarrollado ideas de ruptura en distribución, gerencia de proyectos, ventas y mercadeo, la cadena de la oferta, medidores, y para los problemas del día a día.

A mediados de 1996 anunció que el desarrollo de las herramientas básicas y de las metodologías habían alcanzado un nivel “suficientemente bueno”, y que el enfoque debería cambiar del desarrollo hacia la diseminación ; la producción en masa, como la llamó. Al mismo tiempo, terminó con la restricción política que había impuesto sobre el Instituto por mucho tiempo. Removió la restricción de no utilizar software o de hacer consultoría para empresas. Completó todo el ciclo iniciado en 1983. El proceso de mejora continua se convirtió en un enfoque de tres bases, que se detallan a continuación.

Educación - Software - Soporte

Con estos tres elementos, y con el lenguaje, las metodologías y las herramientas, Goldratt considera que ha desarrollado todo lo que se requiere para que el Instituto prosiga y disemine y desarrolle aún más TOC.
Como ha reconocido que las organizaciones deben desarrollar un cambio de paradigma del desarrollo a la producción en masa, ha asumido que él puede ser una restricción para el AGI, y por tanto, cuando cumplió los cincuenta años, se retiró de la dirección del Instituto.

Desde su retiro en Marzo 31 de 1997, Goldratt ha estado dedicando su tiempo a hacer las cosas que le gustan. Ha desarrollado más la Gerencia de Proyectos, especialmente en entornos de múltiples proyectos, y se ha comprometido a escribir más libros. Hasta ahora ha publicado seis libros. Tres novelas, La Meta (Producción), Cadena Crítica (Gerencia de Proyectos y Desarrollo de Productos), y No fue la Suerte (Mercadeo y Ventas, Procesos de Pensamiento y problemas del día a día). Los demás son libros de texto. La Carrera (Inventarios y Producción), El Síndrome del Pajar (toma de decisiones y sistemas de información), y What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented ? (a science-based approach to management).

Lo único del Doctor Goldratt es que es un hombre que ha sido conducido por su meta en la vida. El dice que era claro para él cuando tenía veinte años que a él le gustaría “enseñarle al mundo a pensar”. Todas sus actividades han estado enfocadas hacia esta meta. La frase de Goldratt siempre ha sido : “Yo no quiero sacrificar a nadie por mi meta, pero no sacrificaré mi meta por nadie”. Las lección que quiere llevar a las personas es : “Si usted quiere tomarse sus sueños seriamente, utilice TOC y trabaje para que sean realidad”.

Goldratt nació en Israel en 1947. Recibió su Ph.D. en Física en 1975 de la Universidad Bar-Han, Israel. Durante su investigación en el Doctorado sobre el flujo de los líquidos descubrió un proceso de optimización que lo pudo hacer académicamente famoso. Prefirió no publicarlo pero utilizarlo para los negocios. La primera oportunidad apareció cuando le pidieron que resolviera un problema de producción. Eso le permitió aplicar su fórmula en un software de programación que llamó OPT. Aunque no le gusta que le llamen genio o gurú, todavía es sorprendente presenciar su increíble capacidad de analizar las situaciones e inventar soluciones de ruptura.